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Natixis Wealth Management

<ul><li>Contexte : le client est la filiale banque privée d'une institution bancaire française. Dans le cadre de la loi de finances 2023 (désormais reportée à la loi de finances 2024), l'entreprise se voit imposer la facturation électronique, à savoir l'obligation pour les entreprises établies en France d'émettre et de recevoir des factures électroniques.</li></ul><ul><li>Problème : afin de pouvoir répondre à cette nouvelle contrainte administrative, l'entreprise nous a mandaté pour : (i) établir un cadrage des activités impactées par cette obligation, (ii) mesurer l'impact précis sur les métiers et process de la banque et (iii) proposer une architecture cible en termes de process qui intégrera cette nouvelle obligation.</li></ul><ul><li>Solution :<ul><li>Analyse en amont de métiers potentiellement impactés par la facturation électronique (i.e. ceux qui facturent ou auxquels on facture de la TVA) ;</li><li>Conduite d'ateliers pour chaque métier identifié en amont avec les opérationnels concernés pour comprendre le processus de facturation spécifique lié au métier : personnes impliquées, SI(s) utilisé(s), process attenants ;</li><li>Synthèse de ces ateliers sous la forme d'un document de restitution mettant l'accent sur les domaines les plus impactés et les impacts potentiels les plus conséquents (bases de données clients, processus de facturation, etc...).</li></ul></li><li>Impact : suite à la restitution de ce document, nous avons malheureusement appris que l'instauration de la facturation électronique était reportée à une date ultérieure qui sera dévoilée dans la loi de finances 2024. Le projet est donc pour le moment en pause.</li></ul>

Analyser les impacts d'une nouvelle réglementation et planifier les changements 

Finance

Consulting IT 

Strategy Consulting

Natixis Wealth Management - Direction Financière - Analyser & Planifier

Cubyn

<ul><li>Le client: une start-up proposant un service de fulfillment pour les acteurs du e-commerce, avec une large gamme d'outils tech pour permettre aux clients de piloter leur logistique (cockpit, tracking, SAV automatisé, facturation...)</li><li>Problématiques adressées: <ul><li>remontée fiable des informations de bout en bout (des opérations jusqu'aux intégrations e-commerce telles que Shopify, Mirakl, Prestashop...)</li><li>amélioration de l'UI/UX du cockpit de pilotage client</li><li>enrichissement des services avec l'intégration de nouvelles offres (ex: technologie marque blanche pour des marketplaces; nouveaux modes d'envoi vers des destinataires professionnels)</li></ul></li></ul><ul><li>Impact:<ul><li>Plus de 1M€ annuel générés par les différents produits / fonctionnalités développées</li></ul></li></ul>

Amélioration et expansion des produits et fonctionnalités B2B

Product strategy

Product Management

User Research

Cubyn - Product Management

Zefir

<ul><li>Contexte : le client est une start-up française fondée en 2021 et ayant réalisé une levée de fonds de 20M€ auprès de Sequoia Capital en Février 2022. L'entreprise est le premier acteur du iBuying (vente instantanée) en France, dont l'objectif est de faciliter la vente d'un bien immobilier pour les particuliers. Dans ce contexte, Zefir utilise les services d'une autre start-up, Flatsy, pour procéder aux visites des appartements dont on leur a confié la vente.</li></ul><ul><li>Problème : la visite d'appartement est une étape clé dans la vente (et donc l'achat) d'un bien immobilier. Or, en externalisant ce service, Zefir n'avait pas le sentiment d'exprimer son plein potentiel, que ce soit sur le plan de la performance (est-ce que la gestion en interne des visites permettrait de convertir davantage les leads ?), financier (est-ce qu'internaliser le service reviendrait moins cher sur le long terme ? Le ROI ne serait-il pas plus intéressant ?), et de la marque (est-ce que gérer les visites ne nous permettrait pas de promouvoir davantage notre marque ?).</li></ul><ul><li>Solution : a été décidé de mener un test d'internalisation des visites afin de confronter ces hypothèses. Le projet, transverse (les équipes Operations, Customer Care et Sales étaient concernées) et complexe d'un point de vue analytique (comment mesurer les bons KPIs et établir une comparaison pertinente pour obtenir un résultat rigoureux et pertinent), consistait en :<ul><li>RH : recrutement d'une agente immobilière d'expérience et formation aux speech et process Zefir ; établissement d'une grille de rémunération variable pour maximiser l'incentive tout en respectant les contraintes budgétaires ;</li><li>Operations : créer un processus de vente parallèle sur un nombre de biens limités (10) comprenant la mise en ligne, la gestion des leads, l'organisation et le déroulement des visites, le suivi des leads, la conversion et ses enjeux juridiques (signature des documents, passage chez le notaire), en collaboration avec les équipes Sales et Customer Care ;</li><li>Data : sélectionner les KPIs les plus pertinents et comparer l'échantillon de biens à des biens comparables ; construction d'un fichier et de Dashboards permettant de suivre au jour le jour l'évolution des performances du test vs. une cohorte similaire.</li></ul></li></ul><ul><li>Impact : au-delà de l'impact direct du test sur le P&amp;L de Zefir (vente de 3 appartements en 2 mois), ce test a permis au client d'améliorer ses process en interne en se basant sur les best practices observées et de mettre en place un nouveau système de vente en fonction de la catégorie de biens vendus et de la probabilité de vente observée sur les premiers jours / premières semaines de mise en vente :<ul><li>Utilisation de Flatsy pour les biens les plus à succès ;</li><li>Recours à des agents locaux, plus chers mais plus qualifiés, pour les biens les plus compliqués ;</li><li>Constitution d'un pool d'agents Zefir, en charge de la vente de certains biens en fonction de leur secteur, et de partager leurs best practices en interne dans une logique de formation continue.</li></ul></li></ul>

Internaliser un service à forte valeur ajoutée

Data Analysis

Customer Care

Zefir - B2C Operations - Test & Learn

Papernest

<ul><li>Contexte : le client est une scale-up française spécialisée dans la simplification des démarches administratives liées au déménagement et, plus généralement, à la gestion des abonnements liés au logement. Papernest acquiert ses clients grâce à deux stratégies principales : en B2C (SEO, SEA), et B2B, via des partenariats commerciaux avec des acteurs immobiliers (principalement des agences immobilières).L'équipe B2B est composée de Sales, d'Account Managers (Onboarding Specialists et Customer Success Specialists), et de Customer Care Specialists. L'équipe Account Managers est en charge dans un premier temps de la conversion cliente (Onboarding Specialists) puis dans un second temps de maximiser la relation commerciale (Customer Success Specialists).</li></ul><ul><li>Problème : l'activité B2B s'est développée rapidement et est devenue l'une des principales fournisseuse de leads et de clients de la scale-up. Papernest a en effet développé cette stratégie en France, mais aussi en Espagne et en Italie lors de son expansion internationale.Ces différents marchés étaient toutefois à un stade de maturité différent : la France devenait un marché mature (croissance stable), tandis que l'Espagne était un marché en plein développement (croissance forte) et que l'Italie était au stade de démarrage (croissance à la peine). Ainsi, les performances commerciales de l'équipe Account Managers n'étaient pas aux mêmes niveaux alors que les process et outils étaient les mêmes pour tous.L'enjeu était alors de (i) proposer des stratégies commerciales à un niveau de granularité très important et "tailor-made" pour chaque marché et chaque équipe afin d'améliorer leur performance en termes de conversion de leads et de volume de leads, puis de (ii) les mettre en oeuvre et les faire adopter en interne.</li></ul><ul><li>Solution :<ul><li>Analyse de conversion des clients pour définir les meilleures pratiques commerciales par marché et par type de client : nombre de contacts (calls, emails, sms) optimal, fréquence de contact optimale, taille de portefeuille optimale par Onboarding Specialists ;</li><li>Analyse de productivité des Account Managers et mise en place nouveaux outils : définition des meilleurs moments pour contacter un client, redéfinition des heures de travail et déjeuner en conséquence, mise en place d'un outil de suivi de performance des clients au quotidien et de priorisation des clients (Datastudio personnalisé pour chaque Account Manager).</li></ul></li></ul><ul><li>Impact :<ul><li>Amélioration de la conversion des équipes Onboarding Specialists de 15% en moyenne en deux mois ;</li><li>Diminution des appels non significatifs (appels de moins de 2 minutes) avec les clients de 20% en deux mois ;</li><li>Amélioration du ratio de leads générés par contacts de 5% en deux mois.</li></ul></li></ul>

Améliorer la performance commerciale d'une équipe de 50 Account Managers

SQL Queries

Sales Strategy

Papernest - B2B Customer Success - Analyser & Améliorer

Bpi France

<ul><li>Contexte : le client est une institution bancaire française dont l'objectif est de soutenir le tissu économique national en favorisant le développement des entreprises françaises. En plus de ses activités de financement et d'investissement, la BPI développe depuis 2015 un service d'accompagnement aux entreprises leur permettant de bénéficier de missions de conseil en partie subventionnée par la BPI et ses partenaires (régions, départements, ministères, etc...).Dans ce cadre, la Direction du Pilotage et de la Gestion (DPG) de cette activité a notamment pour but d'administrer les fonds reçus et distribués ainsi que d'assurer le bon management de la consommation des enveloppes. En particulier, cette équipe doit présenter à interval régulier des reportings financiers aux partenaires attestant de la consommation (et bonne utilisation) des subventions distribuées.</li></ul><ul><li>Problème : la production de ces reportings était jusqu'alors manuelle. En conséquence, le temps de production d'un rapport était conséquent (presque une semaine pour certains cas), et la production de rapports plus détaillés et pertinents était limitée. Qui plus est, ce process, s'il avait été construit au début de l'activité avec de faibles volumes, n'était plus du tout adapté à des volumes plus importants comme c'est désormais le cas.</li></ul><ul><li>Solution :<ul><li>Création d'un fichier de reporting template sur la base d'automatisations (Power Query et macros) permettant de trier et retraiter la donnée source et de calculer automatiquement la consommation d'une subvention à un instant donné sur la base d'une maquette financière ;</li><li>Création d'un guide utilisateur complet assurant ainsi la bonne transmission et compréhension du fichier ;</li><li>Mise en place de réunions bi-mensuelles ayant pour objectif de cibler les améliorations potentielles du fichier.</li></ul></li></ul><ul><li>Impact :<ul><li>Diminution du temps de production des reportings trimestriels pour les partenaires de 80% (1 jour vs. 1 semaine) ;</li><li>Augmentation du nombre de reportings produits.</li></ul></li></ul>

Automatiser la production de reportings financiers à destination des partenaires

Knowledge Management

Power BI

BPI - Direction Pilotage et Gestion - Automatiser

<ul><li>Contexte : le client est une institution bancaire française dont l'objectif est de soutenir le tissu économique national en favorisant le développement de ses entreprises. En plus de ses activités de financement et d'investissement, la BPI développe depuis 2015 un service d'accompagnement aux entreprises leur permettant de bénéficier de missions de conseil en partie subventionnée par la BPI et ses partenaires (régions, départements, ministères, etc...).Dans ce cadre, la Direction du Pilotage et de la Gestion (DPG) de cette activité a pour but, en particulier, d'administrer les fonds reçus et distribués ainsi que d'assurer le bon management de la consommation des enveloppes.</li></ul><ul><li>Problème : le succès de cette nouvelle activité a été tel qu'il n'a pas permis le développement sain d'outils et de processus efficaces et rigoureux. En particulier, le pilotage des fonds perçus était très artisanal :<ul><li>Absence de process clairs, définis et communiqués entre les différentes équipes (DPG, Direction Financière, Développement, Contrôle de Gestion) ;</li><li>Outils non automatisés et non adaptés à la gestion de nombreux flux ;</li><li>Manque de ressources internes pour lancer des projets structurants : fiabilisation des données historiques, recouvrement des subventions non reçues, mise en place d'outils automatisés et user-friendly.</li></ul></li></ul><ul><li>Solution : refonte intégrale du processus de pilotage des subventions, ayant été présenté directement au CODIR :<ul><li>Définition de processus clairs et transverses permettant d'appeler rigoureusement les fonds auprès des partenaires (flow-charts, RACI, guides utilisateur) ;</li><li>Design, mise en place et adoption d'outils permettant d'administrer l'activité au quotidien</li><li>Reprise historique des données ;</li><li>Retranscription actionnable des conditions financières administratives liées à la distribution des subventions.</li></ul></li></ul><ul><li>Impact :<ul><li>Fiabilisation des données historiques permettant le recouvrement de +20M€ de subventions non reçues ;</li><li>Mise en place de réunions hebdomadaires avec d'autres parties prenantes pour consolider efficacement les informations dans les outils.</li></ul></li></ul>

Structurer la croissance d'une nouvelle activité au sein d'un groupe Bancaire de +2000 salariés 

BPI - Direction Pilotage et Gestion - Structurer

One-stop-shop qui s’occupe de débloquer le développement de votre entreprise en se focalisant sur des projets avec un impact concret pour vos équipes et votre croissance. Ne laissez plus rien trainer dans votre boîte à “je le ferai plus tard"Nous nous impliquons à la fois sur le cadrage de votre problématique, mais également sur la définition et la mise en place de solutions concrètes (ex: automatiser vos processes financiers et mettre en place un système IT pour scaler la génération de P&amp;L, de budgets, de projections...). Nous sommes également capables de faire intervenir des experts sur des problématiques précises (ex: expert en CMS, expert en infrastructure tech...)

Senior Project Manager 

Senior Product Manager

Expertise en gestion de projet, amélioration continue, développement d’outils no-code, gestion produit

STRUCTURER - SCALER

Nous analysons les différentes facettes de votre business pour comprendre d’où vient le hic, vous proposons une solution adaptée, et bien sûr gérons sa mise en oeuvre avec vos équipes

ANALYSER - PLANIFIER

Expertise produit et compétences no-code + gestion de projet + capacité à coordonner les équipes et implémenter l’idée en interne

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